Håndtering av ansatte som belaster eller ødelegger arbeidsmiljøet

I Hjelseth Advokatfirmas temabrev-serie, handler dette om arbeidsgivers håndtering av ansatte som belaster arbeidsmiljøet. Dette er november-utgaven av min podkast «Advokat Hjelseth om business og arbeidsliv».

Ansvaret for å sikre et trygt arbeidsmiljø står helt sentralt i det regelverket som regulerer arbeidslivet. Å sikre dette er arbeidsmiljølovens fremste formål. Dette sies aller først i loven! 

Det er arbeidsgivers ansvar å sikre et «fullt forsvarlig arbeidsmiljø», som det også står i loven. Ansvaret innebærer at bedriften også skal påse full trygghet mot psykiske skadevirkninger. Det er velkjent at ansatte kan få psykiske skadevirkninger av et dårlig arbeidsmiljø, foruten at bedriften som sådan også vil lide under dette. 

De ansatte er ikke uten ansvar. De har en medvirkningslikt. Arbeidsgivers ansvar innebærer bl.a plikt til å håndtere enkeltansatte som ikke medvirker, men direkte motvirker, et forsvarlig arbeidsmiljø, inkludert. I det psykososiale arbeidsmiljøet.

Identifisering av ansatte som ødelegger arbeidsmiljøet

Arbeidsgiver bør være pro-aktive – nedover helt fra styret i bedriften. Dette omfatter arbeidsmiljø-undersøkelser, jevnlige medarbeidersamtaler og generelt ha fingeren på pulsen. Iblant er alvorlige arbeidsmiljø-problemer nært knyttet til en bestemt person. 

Man må være innforstått med at noe av det vanskeligste for ansatte er å fortelle om enkeltkolleger som ødelegger arbeidsmiljøet. En utvikling som etter hvert tyder på at det finnes ansatte som belaster arbeidsplassen er dessuten aldri lik. Temaet er komplisert, i mange retninger. Det vil også være en rekke ulike oppfatninger av ansattes adferd. Noen kolleger ser ikke noe problemer med vedkommende. De ser en kollega som de kanskje synes er  «litt for direkte og intens noen ganger», men ellers både morsom, dyktig og befriende åpen – til og med den som skaper «den frie og åpne tonen vi har her!». 

Så har vi også redselen for å bli ansett som overfølsom, når man lider under en kollegas brautende form, over den som alltid skal «stjele» rommet, som kritiserer og alltid vet best. Eller som små-lyver, kommenterer, småplager andre, eller gjennomgående tar æren for noe positivt men aldr vil ta ansvar for noe som ble mislykket. Temaet ekstremt komplekst: Kanskje er problemet egentlig er svak og utydelig ledelse? Hvordan skal da de samme lederne kunne ta de riktige skrittene? Handler det hele i bunn og grunn om at noen ønsker å finne en syndebukk, i en bedrift med elendig kultur? 

Kartlegging

Når medarbeidere oppfatter at det foreligger alvorlige problemstillinger rundt en ansatt, er dette mer enn nok til at arbeidsgiver bør å igangsette en kartleggingsprosess. Jeg snakker da ikke lenger om en spørreundersøkelse om arbeidsmiljøet generelt, eller ordinære medarbeider-samtaler. Disse stadiene er vi forbi. Tema her er et sitasjon der er klart at vurderingene må spisses rundt en spesiell person, hvor det også er avklart at vedkommende ikke kommer til å endre seg til tross for at han eller hun har blitt foreholdt at noen reagerer. Tema her er at det foreligger et landskap som må kartlegges særskilt. Hvor dypt stikker problemet? Finnes det forhold som kollegene vegrer seg for å fortelle om? 

Den ansatte det gjelder kan være en leder, som kan ha sine «tilhengere» både over under seg. Som kanskje er aldeles i flere sammenhenger. Dette viser hvor vanskelig situasjonen kan være. En kartleggings-prosess er dessuten uansett ubehagelig og sårbar – og den er rettslig problematisk. Iblant kommer man ikke utenom en organisert kartlegging av kollegenes opplevelse av en ansatt. Prosessen må være trygg, og den må ivareta vedkommende ansatts verdighet og rettssikkerhet. Det oppstår spørsmål om formen på kartleggingen, hvilke ansatte som skal spørres, om anonymitet, om informasjon om resultatet av kartleggingen (ikke minst til den ansatte det gjelder). 

Selv har jeg god erfaring med at utpekte ledere tar møter med de øvrige ansatte, og er tydelige at samtalen gjelder kartlegging av opplevelser med vedkommende ansatt. Arbeidsgivers kontakt med juridisk kompetent bistand i forkant og gjennom prosessen er en opplagt fordel. Den medarbeider som blir spurt bør få snakke mest mulig fritt. Det bør lages et referat som vedkommende får lese gjennom og godkjenne. Vedkommende kan gjerne foreholdes at arbeidsgiver vil forsøke anonymitet, men at dette ikke kan garanteres gjennom prosessen, se nedenfor. En slik runde blant de ansatte er sårbar og bør gjennomføres raskt, effektivt og trygt. Det som kommer frem i undersøkelsen bør deretter foreholdes vedkommende ansatt, først oppsummeringsvis i en dialog. Omsorg og musikalitet er helt avgjørende her. En slik samtale er ytterst vanskelig for den det gjelder. Denne samtale bør derfor være meget varsom i formen, men ærlig og mest av alt – løsningsorientert. Dette kan ikke understrekes nok. Iblant kommer det noe godt ut av allerede dette, men dessverre langt fra alltid. 

Om det som har kommet frem er av en alvorlighetsgrad som typisk må medføre tiltak overfor den ansatte, har det vært mitt råd og oppfordre vedkommende til å skaffe seg juridisk bistand, i alle fall i eller etter samtalen nevnt over, men iblant allerede i forkant. Om arbeidsgiver kan dekke den ansattes utgifter dette – gjerne fastsatt til et beløp i første omgang, er det en fordel. 

I mange saker vil den ansattes og dennes advokat kreve å få oversendt referatene. Dette råder jeg som regel arbeidsgivere til å akseptere. Dette kan det være hensiktsmessig å være forberedt på allerede ved utformingen av referatene. Selv om referatene er forsøkt anonymisert, vil den ansatte gjerne forstå hvem som har forklart seg slik det fremgår. Derfor også arbeidsgivers informasjon nevnt over til kolleger som forteller om sine opplevelser – om at anonymitet ikke kan garanteres. 

Etter denne fasen går man gå inn i en ordinær prosess med innkalling av den ansatte til et såkalt drøftelsesmøte, der den ansatte/dennes advokat skal ha fått seg foreholdt at det dreier seg om et slikt særlig møte, etter arbeidsmiljøloven § 15-1. Det finnes fornuftige formater for innkallinger til drøftelsesmøter, som arbeidsrettsadvokater kan bistå med. 

Følger man en fornuftig og godt opplegg frem til denne fasen, kan saksbehandling og kontakt med den ansatte og dennes advokat følge et mere velkjent spor for personalsaker – med ulike utfall alt ettersom. 

Det som fremgår ovenfor er basert på mine erfaringer. Andre advokater kan ha andre erfaringer og råd, som kan være vel så gode. 

Ta gjerne kontakt om du vil vite mer – og lytt til min podkast som blir tilgjengelig midt i november, der jeg vil gå nærmere inn på dette temaet.

Rull til toppen